Expandir no universo do franchising exige transformações em vários níveis. Embora haja semelhanças entre a operação de uma unidade e de outra, gerenciar uma rede crescente de lojas demanda ajustes importantes em estratégia, processos, controle operacional, logística, contratação de pessoas e outros aspectos do negócio. O próprio perfil profissional do franqueado precisa acompanhar esse avanço.
Ao longo da jornada, muitas decisões precisam ser tomadas. Vale assumir novas marcas ou ampliar o portfólio de lojas de uma mesma rede? Terceirizar tarefas ou reforçar a equipe interna? Espalhar a expansão por diferentes localidades ou concentrar unidades em um raio geográfico mais restrito? Cinco multifranqueados compartilham aprendizados e apontam os principais desafios de cada etapa do crescimento.
1. A transição para o terceiro ponto: Mário Anderson e a necessidade de delegar
O sabor do sucesso de uma receita de negócio muitas vezes está em pequenos ajustes nos ingredientes e no preparo, algo que o multifranqueado Mário Anderson, 46 anos, experimenta no dia a dia. Em 2025, ele abriu suas duas primeiras unidades da PopCorn Gourmet em shoppings da Zona Central de São Paulo — Frei Caneca e Pátio Higienópolis. Ambas ficam próximas uma da outra, facilitando a logística e o deslocamento a partir de sua residência.
Em fevereiro do mesmo ano, a marca lhe ofereceu uma unidade de repasse no shopping Metrô Tatuapé, na Zona Leste. Foi a partir desse terceiro ponto de venda que o empreendedor aprendeu lições cruciais sobre a expansão. Ele percebeu que não disporia mais do mesmo tempo para acompanhar de perto cada loja, o que o levou a delegar funções e eleger a supervisora de uma das unidades como seu braço direito.
O aspecto financeiro também exigiu atenção. “Para abrir a terceira unidade, tive que aportar capital, o que impactou o fluxo de caixa”, conta. Com três pontos, ele também adaptou as unidades a diferentes perfis de consumo, faturando cerca de R$ 30 mil mensais por loja e planejando abrir outras cinco nos próximos cinco anos.
2. Estruturação e controle: A jornada de Paulo Borges
Estruturar, repensar e reestruturar. Paulo Borges, 39 anos, atualmente à frente de seis unidades da Santa Lolla e uma da Kopenhagen, chegou a gerenciar 11 lojas em 2024. No cotidiano dos negócios, no entanto, precisou redimensionar metas, rever rotas de expansão e pisar no freio.
Após dez anos como franqueado, em 2023, ele contratou ajuda externa para administrar o volume de lojas. Com um BPO (terceirização da gestão operacional) voltado às rotinas administrativas e financeiras e uma consultoria especializada, conseguiu aprimorar os controles e reduzir em cerca de 70% as inconsistências de caixa. Segundo o empresário, um erro comum é focar apenas no faturamento e ignorar o consumo de capital de giro exigido pela expansão.
Seu negócio distribui-se entre Salvador e cidades interioranas como Balsas (MA) e Luís Eduardo Magalhães (BA). Em 2025, o faturamento de Borges alcançou R$ 15 milhões, com expectativa de alta de 10% em 2026.
3. Visão analítica e limites da expansão: A experiência de Ana Katz
Olhar para o presente e para o futuro pelo prisma da gestão qualificada foi o principal ajuste no crescimento de Ana Katz, 55 anos, que, ao lado do marido, é franqueada da Óticas Carol há mais de 15 anos. Atualmente, o portfólio soma 20 unidades da marca, todas no Rio de Janeiro e em Niterói.
A chegada à primeira dezena evidenciou a necessidade de adquirir ferramentas de controle, investir na parte burocrática e implementar um sistema financeiro robusto, além de monitorar tributações, margens de lucro e os produtos mais vendidos em cada loja. A maturidade também envolveu compreender os limites geográficos e operacionais, desistindo de expansões inviáveis logisticamente e focando na retenção de talentos. Entre 2024 e 2025, o faturamento das lojas cresceu 10%.
4. Risco calculado e austeridade: Alexandre Ferreira Lima
Para atingir o patamar de 44 unidades franqueadas — 41 da Hering e 3 da Dengo —, o administrador Alexandre Ferreira Lima, 42 anos, precisou encontrar o equilíbrio entre tomada de risco e austeridade financeira, herança de seu pai e sócio, Arlindo de Oliveira Lima Filho, 74.
A escalada incluiu momentos críticos, como a entrada na pandemia com 22 unidades e a posterior recuperação por meio de aquisições de repasse. Lima destaca a importância de ser conservador em cenários complexos, evitando retirar lucros da empresa ou utilizando a alavancagem de forma restrita, mas mantendo investimentos sólidos em equipe própria, que hoje conta com 30 profissionais de gestão.
5. A profissionalização familiar de Leonardo Polachini
Ao assumir há 13 anos a gestão das marcas franqueadas da família, o engenheiro civil Leonardo Polachini, 42 anos, buscava um crescimento estruturado. Comandando mais de 20 lojas do Bob’s em São Paulo, ele enfrentou indicadores operacionais desfavoráveis antes da pandemia, o que motivou a migração para o modelo de família empresária em 2020.
Com o auxílio de uma mentoria especializada, o empresário definiu com clareza os papéis da equipe interna, eliminando ruídos de comunicação, otimizando ferramentas de gestão oferecidas pela franqueadora e investindo em capacitação contínua para consolidar o Grupo Polachini.
Fonte original: Globo
